¿Estás
buscando una plantilla visual para presentar la forma de reinventar tu negocio
existente o crear uno nuevo? ¿Estás
buscando una herramienta mucho más fácil que la lluvia de ideas para
desarrollar nuevas alianzas y ampliar tu portafolio de productos? El modelo de negocio canvas puede ayudarte a capturar cada punto de interés para
dominar la relación de los clientes, proveedores, socios y partes interesadas...
Veamos como funciona !
Este es
un video en youtube en el que Alex Osterwalders explica su “Modelo de Negocio Canvas":
El Modelo de negocios de Canvas se refleja sistemáticamente, por lo que está libre para asignar a cada uno de sus elementos, los componentes empresariales reales.
La
siguiente lista de preguntas nos ayuda a pensar en la idea precisa para la
creación o la innovación de un modelo de negocio.
1. Los socios clave
¿Quiénes son nuestros socios y/o proveedores clave?
¿Qué los motiva para asociarse con nosotros?
Entre los emprendedores,
cada día, hay un mayor interés por establecer acuerdos de colaboración con
terceros para compartir experiencias, costos y recursos (socios estratégicos,
socios industriales, socios inversores, economías de escala, etc.) que les permitan
diseñar, desarrollar y gestionar sus proyectos de negocio.
La pregunta es: ¿Con qué alianzas vas a trabajar? Este
es un aspecto que cada día se está potenciando más. Es lo que se conoce
como innovación abierta, ya que un emprendedor tiene que trabajar en un
ecosistema con más gente y con más emprendedores.
Un ejemplo de trabajo colaborativo es el propio libro Generación de modelos de negocio, de Alexander Osterwalder,
que para su elaboración ha contado con la participación de casi 490
colaboradores de 45 países. O uno de los modelos de negocio innovadores
de los que hablaremos después: crowdsourcing o cocreación.
2. Las principales actividades
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?
¿Qué actividades son las
más importantes para esta propuesta? los canales de distribución,
las relaciones con los clientes, el flujo de ingresos ...?
Ésta es una de las piezas más complicadas de definir dentro de un modelo
de negocio porque de ella depende que tengamos claro (y que así lo
transmitamos al mercado) qué somos y qué queremos ser. Como explica Osterwalder
en Generación de modelos de negocio, a modo de ejemplo: La actividad
clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software,
mientras que la del fabricante de computadores Dell es la gestión de la
cadena de suministros. A su vez, una de las actividades clave de la
consultora McKinsey es la resolución de problemas. O como conclusión: No todas las actividades son clave, pero la producción o el
marketing sí lo son.
3. Propuesta de Valor
¿Qué valor de la base se puede entregar a nuestro cliente?
¿Cuáles son las necesidades del cliente que se satisfacen con esta propuesta?
¿En que nos diferenciamos de nuestra competencia?
Es aquello que te hace diferente de la competencia… pero sin olvidar un
pequeño detalle: aquello que te hace diferente y por lo que tu cliente
está dispuesto a pagarte. Puedes tener la idea del siglo, pero si no
tienes clientes, de nada sirve. Ambos (propuesta de valor y cliente) se
necesitan como el oxígeno para respirar. Hay emprendedores que diseñan
su modelo alrededor de una propuesta de valor centrada en resolver una
necesidad determinada de un cliente, pero no es por la que está
dispuesto a pagar. Es una necesidad que le parece interesante, pero de
ahí a pagar por ella hay una gran diferencia. Cuando le preguntas a los
clientes qué cosas les gustaría tener, muchas no son cosas por las que
estarían dispuestos a pagar. Por eso, lo importante es que cubra una
necesidad por la que sí estén dispuestos a pagar. Para
encontrar propuestas de valor, se aconseja plantearse preguntas como:
¿esto por qué se hace así? o ¿por qué siempre se ha hecho así?
Muchos emprendedores se dedican a buscar cosas que a
nadie se les haya ocurrido, cuando la mejor estrategia para un
emprendedor es resegmentar un nicho. Imagina un mercado típico donde
todo se hace a medida, donde hay una fuerza comercial que tiene que
hablar cara a cara con el cliente y tratarlo con mucho cuidado (porque
como todo es a medida y son procesos de producción lentos). Por qué no
darle la vuelta a ese nicho y, por ejemplo, en lugar de trabajar a
medida, voy a hacer unos productos X e Y, y mi canal de venta será
Internet, y será autoservicio, y te lo serviré en cuatro días y a un
precio más competitivo. Muchas veces, los clientes no se han planteado
que se puede hacer otra cosa, porque nadie se lo ha ofrecido antes. Si
eres capaz de cambiar algo que existe ofreciéndole al cliente mejoras en
todo el proceso, puede funcionar muy bien.
4. Relaciónes con el Cliente
¿Qué relación que el cliente esperamos establecer?
¿Cómo se puede integrar esto en mi negocio en términos de costo y beneficio?
No menos importante, que el resto de elementos, es el tipo de relaciones
que quieres establecer con cada uno de tus segmentos de clientes. Y las
relaciones pueden ser, entre otras, personales (cara a cara,
telefónicas, etc.), automatizadas (a través de tecnología como e-mail,
buzones...), a través de terceros (externalización de servicios),
individuales (personalizadas), colectivas (a través de comunidades de
usuarios). La clave aquí es cómo vas a conectar tu propuesta de valor
con el cliente. Y eso tiene que ver con la sensación que quieres que
produzca tu marca en el cliente. Por ejemplo, ¿soy un Corte Inglés, soy
un Arturo Calle, soy un Zara, etc.? Es eso que es tan
difícil de explicar, pero que es lo que diferencia que te compren a que
no lo hagan.
5. Segmentos de Clientes
¿Para Quién estamos creando valor?
¿Quién es nuestro cliente más importante?
La propuesta de valor es importante, pero no más que
los clientes. Son el centro de cualquier modelo, porque sin clientes no
hay negocio. Y esto que puede parecer una perogrullada de manual no se
suele tener muy en cuenta. La causa suele ser que muchos proyectos nacen
enfocados a producto y no al cliente.
Y eso ¿qué riesgos implica? Tu idea puede ser maravillosa (o parecértelo
a ti), pero sin ningún interés comercial. Suele pasar en proyectos
lanzados por ingenieros, muy orientados a cómo lo voy a
hacer, qué funcionalidades ofreceré… proyectos muy enfocados a producto.
Después se plantean buscar si alguien está dispuesto a pagar por su
producto. La principal causa de fracaso en este sentido, es aquella vinculada a ventas. Estamos enamorados de nuestro
invento, pero no hay nadie que quiera pagar por él, porque no cubre
ninguna necesidad ni soluciona ningún problema. Por eso, lo primero es
encontrar un cliente y una propuesta de valor para ese cliente.
La obsesión por encontrar clientes no debe llevarte a disparar al bulto,
pensando en que cuanto más abarques, mejor. No creas que tus clientes
son todos. Inicialmente, focaliza, y ya habrá tiempo (según evolucione
la empresa) para ampliar y/o cambiar los segmentos de clientes.
Lo ideal es buscar un nicho, cuanto más pequeño, mejor, porque un nicho resuelve la necesidad de un grupo muy
concreto, normalmente no muy bien atendido, con lo cual suele estar
dispuesto a pagar por ello.
6. Recursos clave
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
¿Qué recursos son
importantes? en dónde haremos énfasis? en los canales de distribución, en las relaciones con
los clientes, en el flujo de ingresos ...?
Es el cómo vas a hacer tu propuesta de valor y con qué medios vas a
contar: humanos, tecnológicos, físicos (locales, vehículos, naves,
puntos de venta, etc.). Del estudio y análisis de este elemento depende,
en gran parte, que el negocio llegue a ser viable, no tanto porque la
propuesta de valor encaje en el mercado y haya clientes dispuestos a
pagar por tus productos y/o servicios sino más bien porque mayores o
menores recursos requerirán de mayores o menores esfuerzos financieros,
intelectuales, de acuerdos con terceros, etc. De ahí que sea muy
importante definir y valorar si, por ejemplo, vas a necesitar un equipo
de ventas propio, externalizado; o si vas a llegar al cliente a través
de una red de almacenes propios, franquicias u on line; o si vas a
necesitar una flota de camiones o todo un complejo sistema logístico o
vas a utilizar los recursos de socios estratégicos.
7. Canal de distribución
¿A través de que canales se quieren llegar a nuestros clientes?
¿Qué canales funcionan mejor? ¿Cuánto
cuestan? ¿Cómo
se pueden integrar en nuestra rutina y de la de nuestros clientes?
Este elemento incluye tanto los canales que vamos a utilizar para
explicar a nuestros clientes cuál es la propuesta de valor como para
ofrecérsela (venta y postventa). Como explica Osterwalder
en Generación de modelos de negocio, se pueden utilizar y combinar
diferentes canales (directos e indirectos y propios y de socios). Así,
un modelo podría elegir y/o combinar entre un equipo comercial propio,
una tienda online, una tienda física propia o de terceros, mayorista,
etc. Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero
permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los
puntos fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios,
especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores,
pero el costo de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. El
truco consiste en encontrar el equilibrio entre los diversos tipos de
canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una
experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible.
8. Estructura de Costos
¿Cuál es la más rentable en nuestro negocio?
¿Qué recursos y/o actividades clave son las más costosas?
Un aspecto que no se tiene muy en cuenta cuando se define el modelo de
negocio es cuándo cobra tu empresa. El santo grial de los financieros
son las necesidades operativas de financiación que tiene que ver con
¿cobras a tu cliente antes de pagar a tus proveedores? Es el modelo Olímpica. Lo que gana de los clientes que compran en sus tiendas lo
tiene en el bolsillo más de 90 días hasta que paga a sus proveedores. En un
modelo así, tu obsesión tiene que ser crecer, porque cuanto más creces
más dinero tienes en el bolsillo. Y curiosamente hay empresas con
necesidades de financiación que acaban ingresando, al menos, el 50% de
sus ingresos por beneficios financieros. Es decir, si esos 90 días pongo
el dinero a rentar puedo ganar mucho más.
En contraposición a ese modelo está el de la consultoría en donde contratas el
proyecto con tu cliente y empiezas a ejecutarlo.
Dura tres meses y tus empleados "tienen la mala costumbre" de cobrar
todos los meses. Estás invirtiendo dinero que aún no has cobrado para hacerlo al final.
De ahí que las necesidades de financiación sean un elemento a analizar
escrupulosamente, porque un modelo con necesidades como éstas tiene un
problema: si crece mucho, puede morir de éxito. Imagina un crecimiento
del 200%, como vas a necesitar más empleados, ¿con qué vas a pagar sus
nóminas que ahora son más y no tienes hasta que no cobres? Incluso peor
en los casos en los que la consultora cobra sólo si tiene éxito. Por
ejemplo, hay empresas que trabajan con la Administración y cobran a 360
días, y eso genera una tensión de tesorería tremenda.
La tesorería manda. Muchos suelen fijarse sólo en las ventas que generan y pueden entrar en
una espiral de la muerte, donde, aunque tengan mucho trabajo, cada vez
pierdan dinero. A menos que tengas un modelo estilo Olímpica o outlet
online, la tesorería manda.
Se recomienda calcular cuánto ganas de cada venta y de qué manera
contribuye a cubrir parte de los costos de estructura, y las pérdidas
iniciales. Analiza tu capacidad y velocidad de llegar a punto de equilibrio.
Calcula qué inversión inicial necesitarás, qué parte para cubrir las
pérdidas iniciales hasta llegar al punto. Calcula el ciclo de
venta hasta que llega el dinero a tu bolsillo, que suele ser mucho más
largo de lo previsto. Hay previsiones que dicen que tendrás ventas a
partir del segundo mes y, según qué mercado, puedes estar más de seis
meses invirtiendo sin generar ingresos.
9. Flujo de ingresos
¿Cuánto están dispuestos a pagar nuestros clientes por nuestra propuesta?
¿Cómo prefieren pagar?
¿Cuánto cuesta cada fuente de ingresos? contribuyen a los ingresos totales?
Es la consecuencia de lo demás, pero paradójicamente tiene que ser a
priori, es decir, antes de empezar debes saber cuáles serán tus fuentes
de ingresos. Eso sí, no las definitivas, porque todo negocio
evolucionará y su modelo, también.
El modelo de negocios del lienzo o de Canvas diseñado por
Alexander Osterwalder es
un producto que viene listo para usar, un formato con nueve bloques interrelacionados que describe de una manera fácil y práctica la forma lógica como una organización crea, entrega y captura el valor.
CÓMO PRESENTAR SU NEGOCIO/EMPRESA
USANDO EL MÉTODO DEL BUSINESS MODEL CANVAS
UN DOCUMENTO CON VARIOS EJEMPLOS
http://www.emprendedores.es/gestion/modelo-3?utm_source=redes&utm_medium=social-media&utm_campaign=emp
http://www.innovacion.cl/reportaje/metodologia-canvas-la-nueva-forma-de-agregar-valor/
alexosterwalder.com/
http://businessmodelalchemist.com/
