El Trade Marketing ha dejado de ser una simple ejecución visual para colocar productos en estantes. Hoy en día, es una estrategia analítica B2B fundamental, orientada a llevar un producto a las tiendas y convencer a los establecimientos minoristas de que comercializar tu marca les ayudará a ganar dinero y mantener su rentabilidad.
Con la transformación digital, el Business Intelligence y la revolución de los datos, las herramientas tradicionales se han quedado cortas.
Para saber si nuestra estrategia funciona, debemos dejar atrás las "métricas de vanidad" (que solo miden procesos cotidianos sin contexto estratégico) y enfocarnos en los KPIs (Indicadores Clave de Desempeño), los cuales ofrecen datos detallados sobre los resultados de una acción específica y guían la toma de decisiones.
A continuación, analizamos los pilares para una estrategia expansiva y exitosa de Trade Marketing, ilustrados con la realidad del dinámico mercado colombiano.
1. El ROI como indicador madre: De la tienda física al entorno digital
El Retorno de Inversión (ROI) es el indicador madre para toda iniciativa de Trade Marketing. Muestra qué tan eficientemente se convierten las inversiones en ganancias, calculándose al restablecer los costos promocionales de la utilidad neta obtenida, y dividiendo ese resultado entre los costos. Para que sea preciso, se deben sumar gastos de diseño de material POP, logística, promotores e incentivos.
Pero el ROI ya no se limita al espacio físico. Toda campaña de marketing digital debe tener un llamado a la acción hacia el punto de venta (PDV) físico.
Ejemplo en Colombia: Imaginemos que Grupo Nutresa lanza una campaña digital geolocalizada en Medellín para una nueva línea de Galletas Festival . El "ROI Digital" se medirá cruzando el beneficio de las ventas incrementales de esas galletas en los almacenes del Grupo Éxito de Medellín, dividido por la inversión total en la pausa publicitaria. En la tienda física, si colocando una impulsadora, el ROI se medirá contrastando el costo del personal contra el promedio de ventas históricas que tenía ese almacén antes de la activación.
2. La batalla por la visibilidad: Share de Góndola, Planometría y Quiebres
Una estrategia exige una ejecución impecable en las repisas. Aquí entra en juego KPIs operativos vitales que garantizan el dominio del espacio:
- Share de Góndola (Participación en anaquel): Mide el número de caras o centímetros físicos de tu marca frente al total de la categoría. Tener mayor participación en "zonas calientes" (áreas de alto tráfico como las cajas) estimula fuertemente las ventas por impulso.
- Cumplimiento de Planograma: Evalúa el número de referencias colocadas correctamente según el diseño original.
- Quieto de Stock: Controla la falta de productos; un quiebre significa una falla frente al minorista y el consumidor, quien probablemente se irá con la competencia.
Ejemplo en Colombia: Una marca como Bavaria compite fervientemente por el "Share de Góndola" en el canal moderno ( Jumbo o Carulla ), buscando exhibiciones adicionales en zonas calientes. Paralelamente, en el canal de los Hard Discounters como Tiendas D1 o Ara , donde los espacios son muy reducidos, el cumplimiento del planograma y el control del quiebre son absolutos: si una referencia específica de cerveza no está en su lugar exacto el viernes por la tarde, el impacto financiero y la pérdida de lealtad del shopper son inmediatos.
3. El Surtido Ideal, el Ticket Promedio y el Canal Tradicional
El "Cumplimiento del Surtido o Mix" verifica que el PDV cuente con el número de referencias correspondientes a su "surtido ideal". Colocar el mix adecuado es el primer paso para mejorar otro KPI fundamental: el Ticket Promedio (ingresos totales divididos por el número de artículos vendidos), que ayuda a generar tácticas asertivas de venta cruzada.
Ejemplo en Colombia: El mercado colombiano está dominado por el canal tradicional (la tienda de barrio). Un distribuidor de Alpina sabe que el "surtido ideal" para una tienda en un barrio popular de Cali se compone de productos de alta rotación y tamaños pequeños. En contraste, en una gran cadena de farmacias como Cruz Verde , el surtido ideal de yogures o avenas con enfoque fitness será más amplio. Entender esto optimiza el Costo de Adquisición de Clientes (CAC) en cada canal.
4. La Fuerza de Campo: El motor de la estrategia
El equipo de mercaderistas y promotores convierte la estrategia en realidad . Para asegurar su rendimiento, la agencia de Trade Marketing debe medir:
- Cumplimiento y Efectividad de Ruta: Qué porcentaje de los PDV programados fueron visitados y en cuántos se logró ejecutar el planograma.
- Promedio de tiempo por visita: Permite detectar el índice de productividad; Si un promotor tarda mucho, quizás haya obstáculos de acceso o una ejecución muy compleja.
- Rotación de personal (Turnover): Mide la satisfacción del equipo. Un alto volumen de negocios genera pérdidas económicas y afecta la relación a largo plazo con el tendero o minorista.
Además, estos equipos recolectan datos vitales sobre el objetivo de compra del shopper (¿es una compra de urgencia, de abastecimiento o por promoción?) para adaptar las ubicaciones en tienda.
5. Brand Experience y BTL en el PDV
Es común que las marcas deleguen activaciones de Street Marketing o Brand Experience al equipo de Trade Marketing por ser los expertos en la calle. Como estas acciones no siempre buscan una venta directa inmediata, se miden con KPIs de posicionamiento mediante encuestas cortas in situ:
- Recordación de la actividad y del mensaje: Porcentaje de personas impactadas que logran describir el mensaje central de la marca minutos después de la activación.
Ejemplo en Colombia: Si Postobón realiza una activación interactiva (BTL) a las afueras de un estadio o en un centro comercial masivo, los promotores deben medir la tasa de interacción y la grabación del mensaje, convirtiendo esa experiencia física en un vehículo publicitario amplificable en redes sociales.
6. El Máximo Nivel: JBP y Tecnología Predictiva
La rentabilidad en el PDV alcanza su punto óptimo bajo el modelo de Joint Business Planning (JBP). En este esquema, marcas y minoristas dejan de verse como entidades separadas; Fijan metas financieras conjuntas, comparten riesgos y alinean sus estrategias para reducir costos en la cadena de suministro.
Para soportar este nivel de colaboración, las marcas están integrando soluciones tecnológicas con Inteligencia Artificial que permiten realizar auditorías de estantes mediante reconocimiento de imágenes. Esto asegura la disponibilidad, el control de precios y la corrección de inventarios en tiempo real.
En conclusión, alineando los indicadores financieros y operativos correctos con los objetivos de negocio, las empresas transforman el caos del piso de ventas en una máquina de crecimiento. Ya sea en un hipermercado nacional o en la tienda de la esquina, el Trade Marketing soportado en datos precisos es la herramienta definitiva para conquistar al consumidor, asegurar la ejecución impecable y garantizar la rentabilidad compartida en Colombia.
Fuentes:
Ailet. (sf). Monitorea los KPI de marketing comercial con precisión | Ailet .
BMO. (2022, 16 de diciembre). Kpis claves de trade marketing: indicadores de acciones con promotores . Grupo Baytón.
Parra, A. (sf). Los KPIS de trade marketing más importantes . PreguntaPro.
Redacción - Club Involucra. (2024, 23 de septiembre). KPIs de Trade Marketing: ¡Establece indicadores de desempeño exitosos! Club Implica.
Cazador de comercio. (2021). KPIs 2.0 del TRADE MARKETING; guía completa que una la estrategia digital a nuestra ejecución en el PDV
Cordial saludo.
ResponderEliminarConsidero que el artículo aterriza de manera muy clara cómo las acciones de trade marketing no deben limitarse únicamente a atraer consumidores al punto de venta o a los canales digitales, sino que también deben orientarse a medir el retorno de las estrategias implementadas, tanto en entornos físicos como digitales, la rentabilidad no depende exclusivamente del incremento en las ventas, sino de la capacidad para evaluar si las inversiones realizadas realmente generan valor para la marca y para el canal.
Por otra parte, me parece muy acertado el énfasis en la importancia de mantener un nivel de inventario adecuado en el momento oportuno. La disponibilidad del producto es un factor decisivo para la experiencia de compra, ya que una ejecución deficiente en el punto de venta puede hacer que el consumidor opte por una marca competidora, independientemente de la inversión realizada en publicidad o promoción.
También destaco la diferenciación entre las estrategias aplicables a las grandes superficies y las tiendas de barrio. Reconocer que cada formato requiere un surtido, una exhibición y una gestión comercial diferente demuestra que la gerencia por categorías debe adaptarse al contexto del canal y al comportamiento del shopper, optimizando tanto la experiencia de compra como la rentabilidad del espacio.
Quiero destacar el reconocimiento al trabajo del equipo de mercaderistas, pues los datos que recopilan en el punto de venta constituyen información estratégica para ajustar el surtido, mejorar la exhibición, corregir desviaciones en la ejecución y fortalecer la toma de decisiones basada en evidencia.
Por su parte, Joint Business Planning representa una estrategia de alto valor, ya que fomenta la colaboración entre fabricantes y minoristas para alcanzar objetivos compartidos. Desde mi perspectiva, el mayor aporte del artículo es recordar que una correcta ejecución en el punto de venta sigue siendo uno de los factores más determinantes para convertir la estrategia comercial en resultados reales y sostenibles para todos los actores de la cadena de valor.
Sandra Viviana Chacón
El artículo ofrece una visión pertinente sobre la evolución del Trade Marketing, al destacar que la ventaja competitiva ya no depende exclusivamente de la negociación del espacio en el anaquel, sino de la capacidad para gestionar información que permita tomar decisiones oportunas y orientadas a la rentabilidad. No obstante, considero que el análisis podría profundizar en un aspecto fundamental: la disponibilidad de datos no genera valor por sí misma. El verdadero diferenciador radica en la capacidad analítica de las organizaciones para transformar esos datos en conocimiento accionable mediante indicadores estratégicos que orienten la toma de decisiones. En este sentido, más que incrementar el número de métricas, el reto consiste en construir KPIs alineados con los objetivos del negocio, que permitan evaluar el impacto sobre variables como ventas incrementales, disponibilidad del producto, rentabilidad por categoría y fidelización del shopper y justo aquí donde los pequeños comercios tienen la mayor dificultad.
ResponderEliminarAsimismo, aunque el artículo presenta el Joint Business Planning (JBP) como una evolución natural de la relación entre fabricante y minorista, considero que este modelo implica un cambio cultural mucho más profundo que la simple implementación de herramientas tecnológicas. Compartir información sobre demanda, inventarios, proyecciones de ventas y riesgos requiere niveles elevados de confianza, transparencia y gobernanza de los datos, condiciones que aún representan un desafío para muchas organizaciones. En mercados como el colombiano, donde el canal tradicional continúa desempeñando un papel relevante, la asimetría tecnológica y la limitada capacidad analítica de muchos pequeños comercios pueden dificultar la consolidación de esquemas de planificación colaborativa, lo que obliga a diseñar estrategias diferenciadas según el nivel de madurez de cada actor de la cadena.
Finalmente, creo que el principal aporte del artículo consiste en evidenciar que la rentabilidad en el punto de venta no debe entenderse como el resultado de una competencia entre fabricante y minorista, sino como la consecuencia de una estrategia colaborativa basada en información de calidad. En un contexto donde tecnologías como la inteligencia artificial, la analítica predictiva y el Business Intelligence permiten anticipar patrones de demanda y optimizar la reposición de inventarios, el desafío para el Trade Marketing trasciende la ejecución táctica en el punto de venta. La verdadera ventaja competitiva estará en la capacidad de integrar personas, procesos y tecnología para construir un ecosistema donde los datos sean un activo compartido que reduzca la incertidumbre, fortalezca la toma de decisiones y genere valor sostenible para todos los participantes de la cadena de suministro, incluyendo, por supuesto, al consumidor final.
by Javier Alonso Palacios Caicedo
Estimados compañeros:
ResponderEliminarEl artículo plantea un punto clave para quienes analizamos los negocios hoy en día: el Trade Marketing dejó de ser un simple esfuerzo por decorar o llenar una vitrina bonita para convertirse en una estrategia analítica de rentabilidad B2B y colaboración pura. Lo valioso de su enfoque es que nos recuerda que el éxito no está en presionar al canal para que te compre, sino en demostrarle financieramente que tu marca va a rotar y le va a dejar margen.
Aterrizando esta lectura a nuestra realidad en Barranquilla, el análisis cobra un valor enorme. Aquí vivimos en una dualidad de mercado fascinante: por un lado, tenemos la rápida expansión de las tiendas de bajo costo y las grandes superficies que nos exigen una analítica de datos rigurosa y negociaciones muy estructuradas. Por el otro, el canal tradicional que son las tiendas de barrio y los graneros de toda la vida, tan arraigados en nuestra cultura costeña sigue siendo el rey del día a día para miles de familias.
Aplicar estos conceptos en Barranquilla significa entender que una estrategia de surtido que funciona en un supermercado del norte no se puede replicar tal cual en una tienda en el sur o en el centro. El cliente barranquillero responde mucho a la cercanía, al tamaño de los empaques por el presupuesto diario y al factor climático, que altera drásticamente la rotación de categorías como bebidas y alimentos frescos. Para nosotros en la región, evitar quedarse sin inventario no es solo perder una venta; en un entorno tan competitivo y cálido, significa que el cliente cruzará la acera y se irá con la competencia de inmediato, rompiendo la fidelidad en un segundo. El gran reto que nos deja este artículo para el contexto local es ver cómo logramos digitalizar y llevar esa analítica de datos y de KPIs compartidos hacia los pequeños comerciantes y distribuidores locales, logrando que esa rentabilidad de la que habla el autor se traduzca en un gana-gana real para toda la cadena de valor en nuestra ciudad.