Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión
organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y
procesos de la misma.
Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo que en
Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinarán una pauta, una base
de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u
organización en general que lo utiliza.
No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicación creativa es el secreto del éxito.
Así, existen modelos clásicos, modelos contemporáneos y sobre todo clásicos que mantienen su vigencia, además que algún que otro que surge temporalmente y cuyos contenidos son meramente comerciales. ¡ No nos dejemos confundir !
Los modelos gerenciales a los que se hace referencia
son:
- Planificación Estratégica
- Calidad Total
- Kaizen (Mejoramiento Continuo)
- Justo a tiempo (Just in Time)
- Reingeniería
- Benchmarking
- Empoderamiento ( "EMPOWERMENT")
- Tercerización (Outsorcing)
- HOSHIN KANRI – Administracion por Politicas –
- Prospectiva
- Modelo del Sistema viable
Es la
estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso
administrativo integral y organiza las líneas de acción enfocadas al logro de
los objetivos organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia,
crecimiento y rentabilidad esperada.
La
Planeación Estrategia implica un adecuado análisis del entorno, un concienzudo
estudio del mercado y la formulación y diseño de las estrategias que direccionen
a la empresa a la consecución de sus objetivos de negocio.
Su principal
utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los
procesos de manera tal, que los dueños o el gerente están obligados a estudiar
su negocio frente al mercado, a partir de lo cual se definen planes de acción
tendientes al logro de los diferentes objetivos empresariales.
Hoy en día
casi todas las empresas lo utilizan con diversas experiencias de éxito o
fracaso. Puede decirse que es el modelo de gestión más popular, a tal punto que
el proceso de formulación de la visión, la misión, los valores y objetivos
hacen parte del direccionamiento estratégico de todas las organizaciones.
¿CÓMO SE IMPLANTA?
Se requiere
ante todo un análisis detallado de la situación actual. Las ciencias de la
administración ofrecen hoy en día toda una gama de herramientas de análisis
(matrices de diagnóstico, comparación y decisión) y de tecnologías (softwares
de simulación), los cuales bien manejados, permiten obtener una verdadera “radiografía”
del negocio y disponer de los lineamientos básicos para direccionar
estratégicamente a la empresa.
El beneficio
principal de este modelo está en la capacidad de medir lo que se quiere y
mejorar lo que se puede. Además permite “la formalización” del proceso
administrativo-productivo de la empresa en todas sus variables. Es algo así,
como estar en capacidad para responder a la pregunta de “en dónde estamos y
para dónde vamos?.
Se origina
en la gerencia Japonesa (T. Q. M.)[2] y consiste en promover
un proceso continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estándares
adecuados (generalmente altos, y según normas establecidas, en nuestro caso las
ISO) los cuales se enfocan al logro de la satisfacción del cliente y del
mercado.
Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participación en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la producción de bienes y prestación de servicios, como consecuencia de la cabal observación y cumplimiento de estándares y normas.
Hoy en día se haría difícil
hacer una lista de organizaciones que han tenido experiencias exitosas en la
implantación de la Calidad. Podemos mencionar dos empresas, ambas exitosas en
sus respectivos procesos. General Motors y Organización Corona (Alborada
2.000).
¿CÓMO SE
IMPLANTA?
La fase
inicial requiere la creación de una cultura organizacional enfocada a la calidad
de gestión laboral y a la calidad de vida personal y familiar. También se
necesita desarrollar un proceso educativo con diversos programas (Capacitación,
Entrenamiento y Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y
finalmente, se debe hacer una revisión total de los procesos tanto
administrativo, como productivo y crear estándares ambiciosos de gestión y
producción.
Se
identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento (proceso
educativo y de aprendizaje), y la etapa de certificación, la cual, como su
nombre lo indica es realizada por un certificador autorizado.
Competitividad,
valor agregado, crecimiento y participación en el mercado son los principales
resultados de la Calidad. Todo ello se traduce en resultados de utilidades y
rentabilidad; luego el mayor impacto se traduce en la alta valoración de la
empresa en temas de liquidez y solvencia.
Modelo
proveniente de la gerencia Japonesa también semejante a la Calidad. Se
diferencia de ésta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo
como un “proceso de choque”, mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera
gradual y con un gran énfasis en la participación de la gente. Trabaja
específicamente tres niveles de la calidad: El mantenimiento de procesos, los
cuales fueron probados como óptimos, el mejoramiento de aquellos cuyo
diagnóstico así lo definió, y en tercer lugar la innovación de toda clase y en
todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran participación
por parte de la gente en todos los estamentos de la empresa de quienes se
reciben toda clase de sugerencias y aportes que afectan positivamente la
productividad y la disminución de los costos.
Este modelo
sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de producción del
sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen.
Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino también de la gente
que labora en ella.
¿CÓMO SE
IMPLANTA?
Muy parecido
a la Calidad Total pero con un gran énfasis en el proceso educativo dirigido a
todos los empleados de la organización. En cuanto a la implantación operacional
se le da un gran énfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer,
Revisar y Actuar). Se promueve la generación espontánea de los llamados
“círculos de participación” a los cuales acuden de manera voluntaria los
trabajadores de la empresa para presentar sus sugerencias de mejora. La
diferencia entre los “círculos de calidad” (esencialmente conformados por
iniciativa de sus miembros) promovidos en la Calidad Total los “círculos de
participación” se impulsan de alguna manera por parte de la empresa y se
mantienen con el liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus miembros.
Definitivamente
el mayor impacto consiste en la creación y mantenimiento de una cultura basada
en la exigencia por mantener altos estándares de gestión y producción. Los
negocios que deciden adoptar estos modelos, si perseveran en su práctica y
mantenimiento, tienen garantizadas la generación de valor y por ende su
competitividad, además de cumplir una función social como es la de mejorar
totalmente la calidad de vida de sus empleados.
Es un modelo
de Calidad esencialmente diseñado para los procesos de producción.
Originalmente fue implantado por la Toyota en Japón y toma los presupuestos de
la Calidad y el Kaizen con énfasis en dos factores: La gestión de tiempos
productivos y el control del desperdicio. Enfatiza una filosofía de “calidad en
la fuente”, queriendo significar que deben hacerse bien las cosas desde la
primera vez con un control adecuado del proceso de alistamiento. En la
industria automotriz esto es indispensable, ya que ello permite mantener la
satisfacción de las expectativas de los clientes.
Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de producción en línea. Permite establecer estándares e indicadores en el manejo del tiempo de producción y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima.
Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de producción en línea. Permite establecer estándares e indicadores en el manejo del tiempo de producción y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima.
La Toyota se adjudica la creación del modelo. Desde entonces las empresas que intentan mantener procesos de Calidad y Kaizen le agregan un nuevo componente a sus procesos: El control del desperdicio y la adecuada administración del tiempo.
¿CUÁLES SON
SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
La
formalización de la producción y de los sistemas de operaciones es el resultado
más evidente en la aplicación del modelo. Tiene un impacto fundamental en el
control de los costos y en los márgenes de rentabilidad. Permite programar de
manera sistemática y coherente las decisiones de modernización de las plantas y
de nuevas inversiones en la optimización de la cadena de producción.
El control
del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de
manufactura y aclara los verdaderos componentes de agregación de valor en el
producto y el servicio.
BENCHMARKING
Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a largo plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que consideramos líderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia.
Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a largo plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que consideramos líderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia.
Tal como su
nombre lo indica un “Benchmark” (mojón o señal) el cual sirve “como una marca
puesta en la tierra la cual se utiliza como un punto de la referencia del nivel
en el que nos encontramos y la manera como se observa el terreno en relación
con su perímetro y los eventos que ocurren alrededor de él”. Luego el
Benchmarking constituye una estrategia de inteligencia empresarial que sirve
para compararnos con la competencia y con aquellas empresas que consideramos
líderes del mercado por su demostrada excelencia en todas sus prácticas.
A partir de
los años ’90 todas las empresas lo utilizan. En los principios de su aplicación
se elaboraban cuadros de análisis de la competencia con base en los cuales se
tomaban decisiones estratégicas. Hoy en día se dispone de “softwares” que
permiten practicar el Benchmarking de manera sistemática y organizada. En
ausencia de tecnología siempre podrá llevarse a cabo a partir de una adecuada
utilización en hojas de cálculo Excel.
Es una labor
de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario que pueda
analizar productivamente los hallazgos, pero siempre bajo la coordinación y el
liderazgo de personas conocedoras del negocio y con un sentido de pertenencia
evidente por su empresa y negocio. Si se quiere, también ya está ocurriendo, se
pueden conformar grupos de Benchmarking interempresarial cuyos “socios” estén
dispuestos a compartir información que sea beneficiosa para todo el gremio.
Hoy en día
el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratégicas y de las
decisiones de negocio para trabajar como “clusters” (“agrupamientos”) en aras
de lograr una mayor competitividad. Sirve también como autoanálisis para saber
cómo estamos frente a la competencia o de cara a aquellas empresas que han
eficientizado su inversión de manera tal que su participación en el mercado y
su crecimiento demuestran un acertado direccionamiento estratégico.
REINGENIERÍA
Es la revisión y replanteamiento fundamental de la organización enfocada al rediseño radical y rápido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia más eficacia), y la optimización de las tareas.
Es la revisión y replanteamiento fundamental de la organización enfocada al rediseño radical y rápido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia más eficacia), y la optimización de las tareas.
Es un volver
a empezar desde ceros. Esto significa que la decisión estratégica de la empresa
conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado
total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnóstico se
establece con claridad “los cómos” volver a hacerlo de manera tal, que ese
nuevo comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se logren
niveles óptimos de efectividad administrativa, comercial y operacional.
¿CUÁLES SON
SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Los casos
exitosos de Reingeniería han demostrado que el primer impacto es la disminución
de trámites inoficiosos y la agilización de procesos que en últimas van a
beneficiar a los clientes. Los costos se disminuyen como consecuencia del
mejoramiento de la productividad y de los gastos en tiempo, recursos de toda
clase y papeleo. Al eficientizarse la empresa ésta mejora sus cifras de
crecimiento, rentabilidad y productividad. No se descarta la posibilidad de
recorte de personal más no como una estrategia de reducción consciente sino
como una evidencia de un mal diseño y planeación del capital humano (“manpower
planning”).
DESARROLLO A
ESCALA HUMANA
El
Desarrollo a Escala Humana es un modelo originado en la sociología del
desarrollo y en la economía denominada “descalza”, ambas promovidas por le
premio Novel de Economía alternativo 1983, Doctor Manfred Max Neef. El
presupuesto fundamental se basa en un cambio radical del concepto de la
participación de las personas en el proceso productivo de las empresas que
tradicionalmente ha tenido denominaciones como “recursos humanos”, “talento
humano” o bien, “capital humano”. Bajo este concepto las personas son medios o
factores de producción (mano de obra). Pues bien, bajo el modelo de Desarrollo
o Administración a Escala Humana el hombre no es “medio” sino “fin”, y esto
cambia fundamentalmente el paradigma tradicional. Significa entonces que la
Economía debe estar de manera consciente al servicio del hombre y de esta
manera cambia drásticamente los indicadores de productividad de las
organizaciones dando paso a la prevalencia de la calidad de vida como elemento
esencial para la generación de riqueza.
Promueve la
autodependencia y obviamente la autosostenibilidad como principios generadores
de calidad de vida familiar y laboral.
El D. E.
H.implica entonces, el reenfoque de cuatro paradigmas tradicionales: El
concepto de riqueza (“ser” en vez de “tener”); el concepto de progreso de los
seres humanos (“solidaridad y colaboración” en vez de “competencia ambiciosa”);
la forma como vemos el mundo (“holismo” en vez de “mecanicismo”); y finalmente
la manera como hacemos ciencia y llegamos a verdades fundamentales
(“pensamiento sistémico” en vez de “pensamiento lineal”).
¿PARA QUÉ
SIRVE?
Nos permite
tener una clara diferencia entre el concepto de “progreso” (crecimiento
indiscriminado) y “desarrollo” (crecimiento sostenible con calidad de vida).
Aunque aparentemente se ve como una utopía, sirve como punto de referencia para
el diseño de procesos de desarrollo humano confiables y alcanzables, sin
descuidar la dimensión de rentabilidad, crecimiento y productividad.
El principal
beneficio se obtiene en el sentido de darle al ser humano el reconocimiento de
“fin” y no “de medio”. Aunque existen organizaciones que no habiendo aplicado
integralmente el modelo se orientan hacia una cultura de gestión humana a
través de la cual se le da relevancia al desarrollo y crecimiento de las
personas. En estos casos se hacen evidentes los beneficios y los resultados
positivos del modelo o de las aproximaciones a él.
Más que un
modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de
dirección) cuya práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que
desarrolle en la gente una capacidad de autonomía en su desempeño y además
demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin
necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presión de una
supervisión. Se sabe que una persona está empoderada cuando sus acciones y
comportamientos se caracterizan por capacidad de decisión, automotivación,
creatividad, asunción de riesgos y orientación al logro.
El
Empoderamiento tiene como propósito el desarrollo integral de las competencias
de los seres humanos de manera tal que estén en capacidad para desempeñarse con
autonomía, asumir riesgos de manera calculada y desempeñarse con motivación sin
que medie necesariamente presencia de autoridad o supervisión.
Hoy en día
la mayoría de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos
niveles de autodependencia y empoderamiento de ellos mismos y de su gente a
cargo. El Empoderamiento es una habilidad gerencial pero también constituye la
meta final de los programas educativos de las empresas, los cuales están
diseñados para la adquisición o potencialización de la competencia en sus
trabajadores.
¿CUÁLES SON
SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
El resultado
más destacado del Empoderamiento es la percepción y convicción de que las personas
“vuelan solitas”. Eso significa que los jefes pueden dedicar más tiempo al
verdadero objetivo de sus cargos; gerenciar, planear, crecer el negocio, vender
y todo aquello que mejore el crecimiento del negocio. Las funciones de control
disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza
y apertura. Se evoluciona de una administración basada en tareas, funciones,
manuales y delegaciones, a una administración por procesos. La estructura
orgánica cambia radicalmente de vertical a aplanada al no requerirse líneas de
mando y autoridad que vigilen los procedimientos y las atribuciones que a la
gente se le ha asignado en el cumplimiento de los objetivos de sus
responsabilidades adscritas a los puestos de trabajo.
Proceso
planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas por
subcontratistas o terceros. Opera a través de la asociación entre una compañía
principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor
agregado al negocio principal de la empresa.
Hay un decir
popular que dice “zapatero a sus zapatos”, queriendo significar que la empresa
debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta
manera se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la
decisión de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando
todo aquello que no le genera valor agregado.
¿CUÁLES SON
SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Eficiencia y
eficacia operativas son algunas de las ventajas del “Outsourcing”. Optimización
de recursos de toda clase y control de costos también hacen parte de los
resultados positivos en la utilización de ésta estrategia gerencial.
El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisición de la capacidad empresarial para dedicarse a optimizar a lo que se le llama “core business” de la empresa. Cuando una empresa tiene la posibilidad de dedicarse a su negocio principal puede y debe enfocar todos sus esfuerzos a mantener su competitividad, su crecimiento y rentabilidad, y a incrementar su participación en el mercado.
El modelo
toma del idioma Chino las palabras HO que significa método o forma de hacer las
cosas, SHIN que significa brújula o sistema de orientación y la palabra KANRI
que quiere decir control. Por lo tanto en su conjunto HOSHIN KANRI se traduce
como un “hacer las cosas bien en el camino correcto, con la orientación
adecuada, y aplicando el control apropiado”. En Inglés se conoce el método como
“Policy Deployment” o “Management by Policies”; en ambos casos se traduce como
“Administración por Políticas” lo que implica el adecuado despliegue de las
decisiones estratégicas que la empresa va a ejecutar. En conclusión el Hoshin
Kanri se reconoce como una filosofía gerencial que busca el despliegue
estratégico de sus decisiones (“efecto de cascada”) mediante la participación
de todos los miembros de la organización desde la alta dirección hasta la base
operativa con un adecuado nivel de empoderamiento en la gente para lograr los
objetivos organizacionales con la debida divulgación y apropiación de las
políticas estratégicas.
El logro
principal del Hoshin tiene que ver con la capacidad organizacional para
formular, diseñar y ejecutar estrategias a través de la divulgación
(comunicación) y despliegue (publicidad) escalonados. Una de las críticas que
tradicionalmente se le hace a la Planeación Estratégica es que la formulación
la hace la alta gerencia y que solo se comunican (sin despliegue) las metas y
objetivos del año. Significa esto que no hay apropiación por parte de la gente
en cuanto a sentirse “copartícipes” de la implantación de las acciones
estratégicas. Luego el Hoshin sirve exactamente para involucrar a las personas
en todas las áreas de la empresa asegurando de esta manera su participación
activa e identificación con el proceso de ejecución de las decisiones
estratégicas (entiéndase “políticas”) de la empresa. Lo que significa que el
Hoshin Kanri garantiza de una manera u otra que se logre un nivel de
empoderamiento en la gente como parte de su proceso de implantación.
¿QUIÉNES LO
HAN UTILIZADO?
En su
mayoría las multinacionales de una manera u otra lo implantaron en la década de
los noventa; hoy en día hace parte de una estrategia combinada para el
despliegue y apropiación de cualquier modelo de gestión gerencial.
PROSPECTIVA
Es un modelo diseñado por los Franceses y en especial por Michel Godet quien en su libro “De la Anticipación a la Acción” nos presenta el marco conceptual de esta ciencia. Se define entonces como la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad, y que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiere emprender en el presente.
Es un modelo diseñado por los Franceses y en especial por Michel Godet quien en su libro “De la Anticipación a la Acción” nos presenta el marco conceptual de esta ciencia. Se define entonces como la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad, y que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiere emprender en el presente.
Se basa en que el futuro es la razón de ser del presente; y que su comprensión debe entenderse como una realidad múltiple susceptible de ser modificada por del hombre.
Existen dos principios que determinan el futuro; el de inercia, entendido éste como la fuerza de permanencia de un cuerpo en estado de reposo o en estado de movimiento rectilíneo o uniforme; y el principio de cambio como aquella fuerza generadora de transformación.
Aunque
algunas de las técnicas prospectivas pueden hacerse manualmente, se recomienda
la utilización de software o al menos, hojas de cálculo en Excel.
¿PARA QUÉ
SIRVE?
En el ámbito
de la gerencia se utiliza como complemento de la Planeación Estratégica. La
Planeación Estratégica es “la instantánea” que permite trabajar el estado
actual de una empresa (análisis situacional); la Prospectiva es “la foto en
movimiento” (variable dinámica modificable) que actúa sobre las modificaciones
que se hacen al direccionamiento estratégico de la empresa.
El modelo
del Sistema Viable pertenece a una línea pensamiento administrativo denominada
Cibernética Organizacional (estudio de la operación de la comunicación y el
control en sistemas complejos) la cual se le adjudica al inglés Stafford Beer
como uno de sus mayores exponentes. A través de este modelo se explica las
características estructurales de una organización social que aprende a
adaptarse rápidamente a las exigencias del entorno y a producir respuestas
apropiadas que garanticen su supervivencia. Un sistema viable está constituido
como una red de subsistemas viables, los cuales están contenidos en un sistema
viable mayor (Caja de KatiusKas). La viabilidad de los sistemas es el resultado
de una interacción sostenible entre los diferentes tipos de sistemas viables
que comparten un contexto vital común. Un sistema viable es aquel que es capaz
de mantener una existencia independiente; y al mismo tiempo descentraliza las
funciones administrativas en cinco básicas:
• IMPLEMENTACIÓN
• IMPLEMENTACIÓN
Funcionamiento
de los diferentes procesos que realizan las áreas funcionales o las unidades de
negocio frente al entorno. (Ambiente externo versus ambiente interno).
• COORDINACIÓN
• COORDINACIÓN
Administración,
divulgación y despliegue coherente (en todos los niveles de la organización) de
la información a través de los sistemas de información gerencial.
• CONTROL
• CONTROL
Monitoreo,
identificación y solución de desviaciones o deficiencias en tiempo real.
• INTELIGENCIA
• INTELIGENCIA
Definición
de la misión, objetivos y políticas (Planeación) una vez reconocidos los
cambios (políticos, tecnológicos, de mercado, del entorno), y de esta manera
llevar a cabo llevar a cabo las actividades necesarias para su cumplimiento.
• POLÍTICA
• POLÍTICA
Establece el
equilibrio entre las dos funciones anteriores generando un proceso de adaptación
organizacional a través del cual se atienden solo aquellas intervenciones que
se consideren pertinentes para la organización. Es un filtro que solo permite
redireccionar aquello que sea importante y viable para la empresa.
Finalmente, es necesario tener en cuenta el concepto de recursividad a través del cual se dice que un sistema es viable, cuando éste desarrolla su capacidad de adaptación.
Finalmente, es necesario tener en cuenta el concepto de recursividad a través del cual se dice que un sistema es viable, cuando éste desarrolla su capacidad de adaptación.
¿PARA QUÉ
SIRVE?
El enfoque
cibernético permite observar e interactuar con las organizaciones de manera sistémica.
En ese observar y diagnosticar los problemas organizacionales se pueden sugerir
nuevos sistemas de comunicación y diseños organizacionales (estructura) más
adecuados ya que promueve la independencia y al mismo tiempo la
interdependencia entre las diferentes áreas o unidades de negocio. Hace énfasis
en el mejoramiento de la comunicación interfuncional a través del uso eficiente
de la tecnología (sistemas de información). Permite abocar la gestión del
cambio incluyendo el componente más importante de la empresa como es el capital
humano e incluye el diseño de los escenarios aptos para la aplicación de dos
modelos importantes en estos tiempos: La Prospectiva y la Gestión del
Conocimiento.